北京
封面图 | 《前途无量》剧照
01
问：
冯叔，我是一名90后者，团队里也以90后居多。我看到一个说法，「现在很多年轻人，加薪，可以，升职做管理，不要。」就我的观察，一些年轻人会觉得，「我自己就很难管了，如果再去当管理者，得改变自己，得迎合下属，还可能被下属diss，何必呢？」而且，管理他们确实挺费劲。想请教冯叔，我该怎么管他们？您能不能给我一点建议。
：
如果你觉得员工难管，很可能是你管理的思路和方法太老旧了。
管有两种，一种是管制，一种叫做领导。
监狱是管制的极端。
我刚开始做生意时，通过朋友认识了一位曾经做过很多年生意的前辈。当时他是在北京很出名的个体户。
我向他请教怎么做生意。他一进屋子就东张西望，当时我那间屋子就12平米，他拿个小板凳坐在门口，离门最近的地方，把门留了半尺宽的一个缝，一边和我说话，一边不时地向门外瞄一下。
我很疑惑，就说，「没事，外边没人。」
他说，「习惯了。」
在改革开放初期，他曾经有过一个特别的经历——蹲过监狱。坐牢坐久了，就习惯性地张望，看管教是不是过来了。
坐牢居然能够让人形成如此持久的习惯，以至于出狱之后多年，也不曾改变。这件事给我留下了深刻的印象。
宗教用精神感召，是领导的极端。
我们谁也没见过真的神，但信徒们都听神的话，按照神的旨意办事。
最好的领导就是这样，用精神、价值观的感召力协调人做事。
现在的年轻人，当然有很多人很有个性。如果你想对他们进行管制，的确比较难。但是，一个好的领导者，为什么要管制他们呢？
我一直讲，领导其实是管理自己，而不是埋怨别人。在一个组织里，领导者是发牌的，是裁判。当一个领导者开始埋怨别人，抱怨这没弄好那没做对，赖别人时，他的领导就已经失败了。就像孩子没有弄好，家长老怪孩子，那他就一定是失败的家长。
在商业机构里，效率是第一位的，和谐不是第一位的。效率以目标为导向，以结果为导向。大家是在共同的价值观、愿景和目标下，合力把事做成，而不是搭伙过日子。
现在各种软件、工具那么多，团队协作的过程也可以全程留痕，可追溯。作为企业的管理者，你只要把你的价值观、团队要做的事情、每个人的任务都讲得很清晰，考核也做到正确、准确，那么，团队是很容易管理好的。
02
问：
创业之前，我以为当老板很轻松，管人嘛，动动嘴皮子就行了。等真的创业了，才知道，原来当老板这么多事情。怎么才能让自己做得游刃有余一些呢？
冯仑：
我以前经常说，「作为董事长，我的工作就六个字：想得美、说得好。」
董事长要制定战略、愿景，可不就是要想得美。如何让公司的大多数人都接受这个战略、愿景？那就要说得好。
对于公司的其他人而言，要做的，也是六个字：干得欢、挣得多。
怎么能干得欢、挣得多呢？
第一，能力和事情要匹配；第二，收益和付出要匹配。
如果员工做的事跟能力不匹配，他不可能干得欢；如果他的付出和收益不匹配，也不可能干得欢。
所以要想办法让员工干得欢，然后保证他挣得多，这样的话，组织才有效率。
组织的成功就在于每一个具体执行的团队都干得欢、挣得多，有效率。如果员工，包括经理人，都懒得干，不愿意干活，然后又挣得少，那组织就失败了。
我们现在就在朝这个方向努力，我负责想得美、说得好，CEO和其他同事负责干得欢、挣得多。
03
问：
可是挣钱太难了。谁都想挣得多，问题就是挣得不多，怎么办呢？
冯仑：
在我创业的过程中，还有一个关键词：死扛。
创业过程其实和人生经历一样，每天面对的都是未知的障碍，要用一种死扛的心情来面对。这两个字说起来容易，做起来非常困难，因为每一天、每一件事情都要坚持下去，要有「猝然临之而不惊，无故加之而不怒」的功夫。
为了朝着自己预定的方向去走，你要去驾驭变量，使它们变成推动力，而不是阻碍力，所以我总是用一句玩笑话来形容创业：「把丧事当喜事办，把喜事当日子过。」
作为公司的老板，领导者，要能经受委屈，因为领导者就是一个「垃圾桶」，所有的失败、困难、不顺利，都在你这里。同时，你又是个「发动机」，要兜底，就是负责任，还要有解决问题的方法和承担责任的勇气，要激励大家，让他们看到希望。
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